JAWABAN UJIAN E-gov untuk Prof. Dr. SUPLI EFFENDI RAHIM, M.Si.

image

1. Landasan perundangan yang mewajibkan instansi pemerintah RI melaksanakan e-gov dalam pelayanan publik.

Tidak ada yang membantah jika perkembangan masyarakat sudah makin pesat. Tuntutan bisnis yang makin meninggi, relasi antar orang yang tidak mengenal batas ruang dan waktu, serta pergerakan uang yang terlalu cepat hingga melampaui pergerakan barang & jasa meminta semua orang tidak lepas dari teknologi informasi dan komunikasi (TIK).
Kini TIK bukan barang baru. Kebutuhan perangkat TIK yang dulu dianggap barang sekunder atau tersier kini dikenali sebagai barang primer. Perkembangannya kini sudah memasuki generasi ketiga (3G) dan akan terus berkembang lagi. Bagaimana dengan pemerintah?
Indonesia sendiri kini dianggap sebagai negara yang tengah bangkit. Pada kancah internasional, Indonesia masuk ke dalam jajaran negara G20. Namun, apakah ini tanda pembangunan sudah berhasil? Belum tentu, tapi jalan ke arah sana masih panjang. Menghadapi kenyataan perkembangan bisnis dan interaksi masyarakat yang makin luas, serta wilayah Indonesia yang terbentang lebih-kurang 1.919.440 km2 terentang pada ribuan pulau, kepulauan, dan lautan, pemerintah tidak bisa diam dengan cara- cara lama dalam pelayanan publik untuk pembangunan.
TIK adalah petunjuknya. Sulit bagi pemerintah mengejar semua perkembangan pesat itu jika meniadakan penggunaan TIK dalam administrasinya. Banyak pihak sudah mempromosikan electronic government (e-Government) dalam hal ini. Pemerintah menyambutnya dengan Instruksi Presiden no. 3 Tahun 2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan e-Government. Penerapan e-Government juga diadopsi menjadi bagian tak terpisahkan dalam grand design reformasi birokrasi nasional sejak 2010.

Lanjutkan membaca “JAWABAN UJIAN E-gov untuk Prof. Dr. SUPLI EFFENDI RAHIM, M.Si.”

EXCELLENCE IN PUBLIC SERVICE DELIVERY: MAKING GOBERMENT WORK BETTER

Dari materi kuliah Prof. Y. Warella MPA, Ph.D

Amanat UUD 1945
Amanat undang-undang dasar negara RI tahun 1945 bisa kita temui pada alinea ke II yaitu:
MENGANTARKAN RAKYAT INDONESIA KE DEPAN PINTU GERBANG KEMERDEKAAN NEGARA INDONESIA, YANG MERDEKA, BERSATU, BERDAULAT, ADIL DAN MAKMUR.
dan pada alinea ke IV:
…UNTUK MEMBENTUK SUATU PEMERINTAH NEGARA INDONESIA YANG MELINDUNGI SEGENAP BANGSA INDONESIA DAN SELURUH TUMPAH DARAH INDONESIA DAN UNTUK MEMAJUKAN KESEJAHTERAAN UMUM MENCERDASKAN KEHIDUPAN BANGSA, DAN IKUT MELAKSANAKAN KETERTIBAN DUNIA YANG BERDASARKAN KEMERDEKAAN, PERDAMAIAN ABADI DAN KEADILAN SOSIAL…

Negara sebagai organisasi paling besar besar tentu harus mempunyai visi. Visi tersebut bisa diambil dari amanat undang-undang. Bagaimana untuk mencapai visi tersebut? Tentu negara harus mempunyai strategi dalam penataan administrasi negara dan menyediakan SDM yang berintegritas dan berkompeten. Negara juga harus mempunyai tujuan. Tujuan yang nyata sudah jelas dalam Undang-Undang Dasar tahun 1945 pada alinea IV. Ini berarti tugas negaralah untuk melayani masyarakatnya dalam bidang pendidikan, kesehatan, dan pangan, serta kedaulatan rakyat dan negara. Jangan sampai pendidikan, kesehatan, dan pangan rakyat Indonesia tidak tercukupi dengan baik, serta menjaga kedaulatan NKRI, agar kasus pulau Ligitan dan Sipadan tidak terulang dengan pulau-pulau yang lain di belahan bumi Indonesia.

FUNGSI PEMERINTAH
Ada tiga fungsi utama Pemerintah dalam negara:
Fungsi pelayanan masyarakat (public service funcition)
Fungsi pembangunan (develoment funcition)
Fungsi perlindungan (protection funcition)

Namun, untuk kesejahteraan masyarakatnya maka fungsi pelayanan harus lebih diutamakan terlebih dahulu. Mengapa pelayanan?
Esensi pembentukan sebuah negara adalah mewujudkan kemakmuran dan keadilan bagi seluruh rakyat Indonesia.
Kehadiran NEGARA (dan Pemerintah) adalah penting untuk menghindari terjadinya penindasan oleh individu dan kelompok yang kuat terhadap yang lemah.
Negara terdiri dari kumpulan individu yang memiliki hak dan kewajiban masing-masing yang saling berinteraksi untuk memenuhi kebutuhan masing-masing.
Sebagi suatu organisasi besar, negara memiliki Pemerintah dan pemerintahan yang diperlengkapi dengan kekuasaan tertinggi untuk membuat dan menjalankan peraturan-peraturan yang bersifat mengikat, demi tercapainya tujuan bersama.
Pemerintah merupakan personifikasi dari negara, yang dapat bertindak atas nama negara, dapat memaksakan kekuasaannya sah terhadap semua golongan dalam masyarakat.

Untuk menjalankan pelayanan, fungsi Pemerintah dan pemerintahan harus dioptimalisasikan oleh negara. Pemerintah dan Pemerintahan berhubungan erat dengan negara.
Menurut Rikwanto dan Haryanto,1993 pemerintah dalam arti luas adalah semua organ-organ, badan-badan atau lembaga-lembaga, alat perlengkapan negara atau aparatur negara yang menjalankan berbagai kegiatan atau aktivitas untuk mencapai tujuan negara. Pemerintahan dalam arti luas adalah segala kegiatan yang terorganisir yang bersumber pada kedaulatan dan kemerdekaan, berdasarkan pada dasar negara, rakyat atau penduduk dan wilayah itu demi tercapainya tujuan negara. Jadi, Pemerintah menunjuk pada organ dan kelengkapan sedangkan pemerintahan menunjuk bidang tugas dan fungsinya.

Fungsi Pemerintah
Antara rakyat dan Pemerintah (sebagai personifikasi negara) ada kontrak sosial, rakyat menyerahkan sebagian haknya kepada negara; negara melakukan fungsi pelayanan kepada masyarakat.
Seberapa jauh negara yang diwakili aktornya berfungsi dengan baik tampak dari kualitas pelayanan publik yang dihasilkan (efektif, efisien, ekonomis, etis, akuntabel, adil, dan menjamin partisipasi seluruh masyarakat atau tidak)
Dalam pemilu misalnya, masyarakat telah memilih wakil rakyat dan pemimpin negara. Artinya masyarakat telah menyalurkan haknya terhadap negara dan negara harus berbuat untuk kesejahteraan rakyat karena rakyat telah memilih orang-orang yang dapat dipercaya dalam menjalankan roda pemerintahan. Walaupun mungkin masih banyak rakyat yang “tertipu” dalam memilih wakil rakyat dan pemimpin negara. Oleh karena itu, sebenarnya kewenangan Pemerintah ada di tangan rakyat yang diwakili oleh lembaga legislatif.
Mau tidak mau seharusnya negara harus melaksanakan pelayanan kepada masyarakat secara benar. Pelayanan publik pada hakikatnya merupakan pemenuhan hak-hak konstitusional masyarakat dalam rangka mencapai hidup sejahtera. Peningkatan kualitas pelayanan publik membawa dampak pada peningkatan kinerja ekonomi dan kemampuan untuk mengatasi permasalahan sosial khususnya: kemiskinan pengangguran, kebodohan, keterbelakangan, kesenjangan, dan ketidakadilan.
Dasar pertimbangan lahirnya pelayanan publik adalah UU RI nomor 25 Tahun 2009 yaitu:
1. Negara berkewajiban melayani setiap warga negara dan penduduk untuk memenuhi hak dan kebutuhan dasarnya dalam kerangka pelayanan publik
2. Harus membangun kepercayaan masyarakat atas pelayanan publik yang diberikan
3.Diperlukan norma hukum yang memberi pengaturan secara jelas dalam penyelenggaraan pelayanan politik publik

Era negara maju dan global selalu diiringi menguatnya isu Demokratisasi, pengakuan akan HAM, globalisasi dan perdagangan bebas (tuntutan kemampuan berkompetisi). Good governance and clean government, dan desentralisasi (UU No. 32 dan 33 tahun 2004). Oleh karena itu, pentingnya perhatian terhadap pelayan publik benar-benar menjadi solusi utama untuk mencegah terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan agar jalannya roda pemerintahan tetap baik, sehingga kepercayaan masyarakat terhadap negara sebagai pelindung dan pengayom benar-benar nyata.

Keluhan Masyarakat Terhadap Pelayanan Publik
Tidak dipungkiri bahwa negara belum sepenuhnya melayani publik dengan baik. Sistem pemerintah yang berjalan di setiap daerah terkadang masih saja menjadi celah bagi oknum tertentu untuk menyalahgunakan wewenang dan kewajibannya dalam melayani masyarakat. Ini terlihat dari ketidakpuasan masrakat terhadap pelayanan yang diberikan pemerintah. Contoh keluhan masyarakat terhadap pelayanan instansi Pemerintah/swasta misalnya:
1. Perilaku pejabat Pemerintah yang memanfaatkan posisinya untuk memeroleh sesuatu dengan mudah.
2. Pasien yang mengeluh perihal pelayanan administrasi di RS, pelayanan gawat darurat, rawat inap, ataupun praktik dokter yang mandiri.
3. Nasabah bank yang mengeluh tentang layanan teller, ATM yang tak berfungsi, pengendalian penggunaan PIN, jumlah ATM di suatu daerah yang terbatas.
4. Pelanggan listrik yang mengalami gangguan listrik dan lambatnya perbaikan jika ada yang rusak, jika terlambat bayar kena denda.
5. Pelanggan televisi mengeluh karena buruknya hambar tayangan atau layanan yang lamban jika ada kerusakan.
6. Penumpang kereta api yang kecewa karena banyaknya calo tiket.
7. Keluhan terhadap pelayanan dari para penegak hukum.
8. Peserta asuransi mengeluh karena penanganan klaim atas jasa asuransi yang sulit dan memerlukan waktu lama.
9. Keluhan-keluhan masyarakat di atas sampai sekarang masih ada. Ini artinya peran negara yang diwakili oleh Pemerintah belum sepenuhnya menjadi pelayan publik yang baik. Diperlukan pengawasan dan kontrol terhadap keluhan ini sehingga masyarakat benar-benar merasakan fungsi negara sebagai pelindung dan pengayom untuk kesejahteraan rakyat.

Dalam ilmu politik dan administrasi publik, pelayanan umum atau pelayanan publik merupakan istilah yang menggambarkan bentuk dan jenis pelayanan Pemerintah kepada rakyat atas dasar kepentingan umum (Lay, 2002). Pelayanan publik oleh birokrasi merupakan satu perwujudan dari fungsi aparatur negara sebagai abdi masyarakat disamping sebagai abdi negara. Pelayanan adalah produk-produk yang tidak kasat mata (tidak dapat diraba) yang melibatkan usaha-usaha manusia dan menggunakan peralatan (Ivancevich, Lorenzi, Skiner & Corby, 1997:448). Sejalan dengan pendapat Gronroos (1990:27) pelayan adalah suatu aktivitas atau serangkaian aktivitas yang bersifat tidak kasat mata (tidak dapat diraba) yang terjadi sebagai akibat adanya interaksi antara konsumen dengan karyawan atau hal-hal yang disediakan oleh perusahaan pemberi pelayanan yang dimaksudkan untuk memecahkan permasalahan konsumen/pelanggan. Sedangkan menurut Kepmenpan No. 63 tahun 2003 menjelaskan pelayanan umum sebagai:
A. Segala kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh penyelenggara pelayanan publik sebagai upaya pemenuhan kebutuhan penerima pelayanan maupun pelaksanaan ketentuan perundang-undangan.
B. Pelayanan publik adalah pemberian layanan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan publik tertentu atau kepentingan publik, baik berupa penyediaan barang, jasa, atau layanan administrasi (sertifikat tanah, KTP, IMB, dan sebagainya).
C. Aktor penyedia layanan publik: badan-badan Pemerintah, bisnis, organisasi nir laba, komunitas.Pelayanan publik

NILAI STRATEGIS PELAYANAN PUBLIK

1. Pelayanan publik merupakan ranah dimana negara yang diwakili Pemerintah berinteraksi dengan lembaga-lembaga non-Pemerintah.
2. Tolok ukur dan indikator yang jelas dalam pengembangan good governance relatif lebih mudah dikembangkan seperti: efisien, non-diskriminatif, berdaya tanggap dan memiliki akuntabilitas yang tinggi yang dapat dinilai dan diukur dengan mudah.
3. Pelayan publik melibatkan kepentingan semua unsur goveenance. Pemerintah sebagai refresentasi negara, masyarakat sipil dan mekanisme pasar memiliki kepentingan dan keterlibatan yang tinggi dalam ranah ini.

Seiring perkembangan zaman pelayanan publik mengalami perubahan paradigma Denhart dan Denhart menyebut ada tiga perspektif besar dalam public administration, yaitu:
The old public administration,
The new public adminitration,
The new public service.

The old public admnistration dikenal setelah muncul tulisan Wodrow Wilson yang berjudul The Study administration (1887). Ilmu Administrasi Negara lahir sejak Woodrow Wilson (1887), yang kemudian menjadi presiden Amerika Serikat pada 1913-1921, menulis sebuah artikel yang berjudul “The Study of Administration” yang dimuat di jurnal Political Science Quarterly. Kemunculan artikel itu sendiri tidak lepas dari kegelisahan Wilson muda akan perlunya perubahan terhadap praktik tata pemerintahan yang terjadi di Amerika Serikat pada waktu itu yang ditandai dengan meluasnya praktik spoil system (sistem perkoncoan) yang menjurus pada terjadinya inefektivitas dan inefisiensi dalam pengelolaan negara. Studi Ilmu Politik yang berkembang pada saat itu ternyata tidak mampu memecahkan persoalan tersebut karena memang fokus kajian Ilmu Politik bukan pada bagaimana mengelola pemerintahan dengan efektif dan efisien, melainkan lebih pada urusan tentang sebuah konstitusi dan bagaimana keputusan-keputusan politik dirumuskan.
Terdapa dua gagasan utama dalam The old public administration, yaitu:
Gagasan pemisahan politik dan administrasi
Efisiensi dalam melaksanakan tugas

The new public management menggunakan pendekatan sektor swasta dan pendekatan bisnis pada sektor publik, menekankan pada penggunaan mekanisme dan terminologi pasar, mengarahkan dan bukan mengayuh, pelayanan publik tidak dijalankan sendiri tetapi didorong untuk dijalankan oleh pihak lain melalui mekanisme pasar. Sebagai contoh dalam hal ini Pemerintah menggandeng pihak swasta dalam melayani masyarakat.
Lahirnya The New public managemeng tidak terlepas dari hadirnya buku Reinventing Governenment (Osborn & Gabler, 1996) yang di dalamnya memuat beberapa hal penting:
l. Catalic government: steering than rowing.
2. Community-owned government: empowering rather that serving.
3. Competitive government: injecting competition into service delivery.
4. Mission-driven government: transforming rule-driven organization.
5. Result-oriented government: funding outcomes, not inputs.
6. Customer-driven government: meeting the needs of the customer, not the bureaucracy.
7. Enterprising government: earning rather than spending.
8. Anticipatory governement: prevention rather than cure.
9. Decentralized government: from hierarchy to participation and team work.
10. Market-oriented government: leveraging change through the market.

Banishing Bureaucracy (Osborn & Plastrik, 1997)


Pelayanan publik

Penyakit-Penyakit Birokrasi di Indonesia

Birokrasi menjadi institusi negara yang strategis dalam menjamin tegaknya kedaulatan rakyat serta berjalannya roda pemerintahan, artinya kinerja birokrasi sangat penting. Namun dalam perjalanan birokrasi di Indonesia terdapat permasalahan atau penyakit yang menggerogoti birokrasi tersebut, antara lain:

1. Fenomena birokrasi tradisional (patrimonial bureaucracy), menunjukkan birokrasi yang diwarnai oleh unsur-unsur tradisional, seperti nilai korupsi, kolusi dan nepotisme dan berorientasi pada perilaku dan mentalitas sebagai penguasa yang harus dilayani dan bukan melayani publik. Hal ini adalah persoalan yang kemudian menjadi tradisi yang sulit dihapuskan seketika.

2. Ketidakmampuan melayani dalam birokrasi karena proses penerimaan pegawai tidak memiliki persyaratan khusus yaitu dituntut profesional, dalam hal ini profesional adalah memiliki kompetensi, efisiensi dan efektivitas serta tanggungjawab. Penerimaan pegawaipun dilakukan sarat kepentingan dengan mengedepankan unsur kekerabatan.

3. Adanya politisasi birokrasi, yaitu birokrasi dijadikan sebagai mesin yang mumpuni untuk keberlanjutan program partai politik, misalnya dalam pemilihan umum atau pemilihan kepala daerah yang ikut merangkul aparat birokrasi sehingga menimbulkan ketidaknetralan birokrasi yang sebenarnya telah diatur mengenai netralitas birokrasi dalam UU No 43 th 199 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian.

4. Model birokrasi yang berkembang di Indonesia adalah birokrasi model Parkinson, yaitu pola di mana terjadi proses pertumbuhan jumlah personil dan pemerintahan yang tidak terkendali sehingga struktur birokrasi di Indonesia semakin menjadi gemuk dan tidak berkembang menjadi efisien justru sebaliknya in-efisiensi.

Kerjaan kantor banyak tuntutan, tapi bayarnya dikit.
Kerjaan kantor banyak tuntutan, tapi bayarnya dikit.

Faktor-faktor penyebab penyakit-penyakit birokrasi tersebut:
Penyakit-penyakit tersebut tidak datang tanpa sebab, berikut penyebab penyakit-penyakit birokrasi di Indonesa:

1. Fenomena birokratisasi yang sarat dengan feodalisme dan kelambanan proses. Belum bisa melepaskan diri dari lingkaran korupsi, kolusi dan nepotisme dan tidak lepas dari kepentingan politik. Ciri birokrasi di Indonesia ini merupakan kenyataan dari diktum sejarah yang menjelaskan masa kini adalah produk dari masa lampau. Dinamikanya merupakan perjalanan sejarah birokrasi yang berkesinambungan, dimulai masa kerajaan, kolonial, orde lama, orde baru dan reformasi.

2. Menempatkan pola kekerabatan sebagai intisari interaksi di masyarakat yang tidak menyentuh aspek profesionalisme dan kerasionalitasan. Tradisi kekerabatan ini memang masih dipraktekkan, misalnya di Kasultanan Yogyakarta dan Surakarta yang menjadi hal positif sebagai khasanah budaya asli bangsa Indonesia, namun tidak tepat jika dipraktekkan dalam birokrasi modern yang hendak dicapai.

3. Birokrasi yang berpihak pada kekuatan politik tertentu yang menyebabkan ketidaknetralan birokrat, kemudian akibat terkotak-kotaknya birokrasi akan berdampak dalam pelayanan birokrasi kepada masyarakat. Ketidaknetralan ini didukung dengan tidak adanya komitmen para elite partai politik yang memiliki kepentingan besar terhadap birokrasi. Kemudian hal lain yang terjadi adalah seorang birokrat juga memiliki jabatan politik sehingga muncul konflik kepentingan antara dua posisi jabatan tersebut.

4. Dalam perluasan pelayanan publik seharusnya struktur birokrasi di daerah lebih besar daripada struktur birokrasi di pusat. Saat ini struktur kabinet Indonesia bersatu cenderung gemuk bahkan bertambah gemuk setelah dilakukan resuffle kabinet. Struktur ini terlalu gemuk apabila dibandingkan dengan jumlah birokrat negara lain seperti Amerika Serikat dengan 15 kementrian, Korea Selatan dengan 18 kementrian, Perancis dengan 14 kementrian, meski dengan jumlah yang sedikit kualitas yang dihasilkan berbeda.

Mengingat operasional dan program kerja kementrian dibiayai oleh anggaran negara, penyederhanaan struktur kementrian sebaiknya menjadi prioritas bukannya menambah struktur pada bagian wakil menteri. Namun dalam konteks politik pilihan seperti ini seakan menjadi tradisi, pos kementrian merupakan hasil tawar-menawar politik dari presiden kepada partai politik pendukungnya sebagai imbalan atas jasanya.

Safari Kepemimpinan: Teori dan Praktik Terbaik

imageimageAdalah James M. Kouzes dan Bary Posner dalam Leadership Challenge (1996) yang menegaskan bahwa kepemimpinan adalah tantangan bagi organisasi, dan sebaliknya keunggulan organisasi merupakan tantangan abadi dari setiap pemimpin. Pada konteks reformasi birokrasi, kekuatan pemimpin menjadi penentu, sejak pemahaman reformasi birokrasi diungkap Osborne dan Gebler dalam Reinventing Government (1992) hingga rangkaian temuan dan kajian tentang reformasi birokrasi di Indonesia, khususnya temuan dari Eko Prasojo dkk dalam State Reform in Indonesia (2007) yang menegaskan bahwa reform of the bureaucracy must begin with the point of view and the number one person’s commitment in the country (h. 63), dan Agus Dwiyanto dalam Reformasi Birokrasi (2010) yang mengungkap gamblang ketergantungan dari birokrat di tingkat atas, menengah, dan bawah kepada top leader di dalam birokrasi sebagai fakta budaya paternalisme dalam masyarakat dan demikian pula birokrasi (h. 66-73), serta kajian pengalaman reformasi birokrasi di Singapura yang dicatat Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008) yang mengemukakan perlunya para pemimpin reformasi birokrasi untuk mempunyai kecakapan untuk think again, think ahead, dan think across. Tantangan terbesar bagi reformasi birokrasi dipahami bukan sekadar membangun good government dan kemudian good governance. Mempergunakan konsep dari Jim Collins dalam Good to Great and the Social Sector (2006), disajikan kemungkinan, bahwa melalui reformasi birokrasi kita dapat mentransformasikan birokrasi yang buruk (unsound) ke birokrasi yang unggul (great). Reformasi birokrasi tidak cukup menjadikan birokrasi menjadi good, karena pada akhirnya good-lah yang menjadi musuh great. Di dalam good terlalu banyak kenikmatan yang menyebabkan organisasi birokrasi tenggelam ke dalam zona kenikmatan (comfort zone) yang membuai. Dan, untuk itu diperlukan pemimpin yang berkelas Level 5 Leadership, yaitu pemimpin yang mampu menggabungkan antara dua nilai yang paradoksal: personal humility dan professional will (h. 34). Tantangan reformasi birokrasi dan upaya mentransformasikan birokrasi dari unsound ke great menjadi semakin melipat, dengan fakta bahwa peradaban setiap masyarakat telah memasuki peradaban yang disebut Peter F. Drucker sebagai peradaban The Next Society (2002). Peradaban itu yang memaksa setiap pemerintah untuk semakin inovatif, dengan jenis dan karakter yang berbeda dengan hari ini, terlebih karena Pemerintah semakin memegang peran kunci dalam kemajuan peradaban setiap masyarakat, tanpa kecuali (h. 109). Dan, karena membuat setiap negara cry for leadership! Mereka mencari pemimpin-pemimpin hebat, dan jika tak mendapat, mereka hanya dapat meratapi, karena akan menjadi awal dari akhir peradaban mereka (h. 109). Hal yang sama ditemukan oleh Geoffrey Brewer dan Barb Sanford dalam Decade of Change (2011), dari data-data penelitian Gallup (AS), yang memastikan bahwa masyarakat hari ini dan ke depan adalah masyarakat yang bergerak dengan kemungkinan yang tak terbayangkan oleh birokrasi masa lalu, sehingga hanya birokasi berikut atau next bureaucracy yang mampu merespon dan mempertahankan perjalanan peradaban masyarakat, khususnya di era di mana rasionalitas semakin digusur oleh bounded rationality, ketika keputusan-keputusan penting di pasar ataupun di sosial dikendalikan oleh ilusi kognitif daripada analisis rasional (h. 9-10). Ilusi kognitif adalah pembuatan keputusan yang digerakkan oleh intuisi daripada rasio, di mana tantangannya adalah menjadikan rasio sebagai intuisi, dengan kecepatan dan waktu sebagai kata kunci, sementara kualitas sudah bukan menjadi perdebatan lagi, karena ia harus kualitas tinggi. Untuk itu akan diperlukan pimpinan birokrasi yang lugas dan tegas dalam mengambil keputusan, tanpa tejebak ke dalam dimensi emosional-intuitif, melainkan rasional-intuitif—sebuah model yang dikembangkan dari pemikiran Prof. Kahneman, penerima Nobel Ekonomi pada tahun 2002 (Brewer & Sanford, 2011: 6-11).

Namun demikian, pengembangan konsep dashboard kepemimpinan tidak dapat mengabaikan kontribusi dari kompilasi pemikiran kepemimpinan yang ditulis oleh Gary Yukl dalam Leadership in Organization (2006) yang membuka jendela fakta, bahwa pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi adalah agenda yang kompleks, dari dimensi personal, organisasional, kecakapan, keterampilan, kekhususan, hingga etika. Tanggung jawab pemimpin bahkan merentang dari perencanaan, pelaksanaan, hingga pengendalian. Kadang ia bermain di depan, di tengah, dan di belakang—seperti falsafah ing ngarso sung tulodho, ing madyo mangun karso, dan tut wuri handayani-nya Ki Hajar Dewantara. Meski tidak dipungkiri, pemimpin birokrasi adalah seorang change leader, seperti ditemukan dan diverifikasi oleh John P. Kotier dalam What Leaders Really Do: Kepemimpinan dan Perubahan (1999) yang secara khusus menekankan perlunya change leader karena organisasi hari ini adalah organisasi yang berubah, sehingga tugas pemimpin organisasi adalah memilih strategi perubahan itu sendiri (h. 26 dst). Pertanyaannya adalah, apa kriteria untuk menjadi pemimpin perubahan yang berhasil di sektor non-bisnis. William J. O’Neil merangkum dalam Military and Political Leaders & Success (2005) menemukan beberapa faktor unik. Pertama, mereka adalah pribadi yang disiplin dan punya determinasi. Kedua, mereka membangun kepercayaan dengan integritas. Ketiga, mereka memperjuangkan apa yang mereka yakini sebagai kebaikan. Keempat, mereka senantiasa melakukan inovasi kepemimpinan. Kelima, mereka senantiasa membangun peluang baru untuk organisasi yang mereka pimpin. Dan, keenam, mereka memotivasi orang lain, warga, organisasi untuk menang. Untuk itu, pada akhirnya diperlukan seorang Real Change Leaders (RCL), sebagaimana dikembangkan oleh John Katzenbach (1996), yang menemukan bahwa para RCL adalah pemimpin yang mempunyai paling tidak mempunyai lima kekuatan: komitmen, keberanian, inisiatif, motivasi, dan mampu membuat orang- orang di sekelilingnya berprestasi (h. 13-14). Seorang RCL adalah seorang energyzer, yang membuat organisasi yang gagap menjadi organisasi yang gesit. Dengan demikian, temuan akan pemimpin reformasi tidak lagi membahas tentang kredibilitas sebagaimana yang diungkap oleh James M. Kouzes dan Barry Z. Posner dalam Credibility (1993) yang menyebut setidaknya empat muatan kredibilitas, yaitu honest, forward looking, inspiring, dan competent. Bukan karena tidak penting, tetapi karena memang tidak perlu diperdebatkan arti pentingnya. Juga sudah melewati bahasan tentang integritas, sebagaimana dikupas oleh James F. Bracher dan Daniel E. Halloran dalam Integrity Matiers (2004), yang mengemukakan bahwa kejujuran, disiplin, dan kesetiaan adalah kunci integritas. Bukan juga karena tidak penting, karena sudah tidak perlu diperdebatkan arti pentingnya. Karena kualitas kepemimpinan bagi pemimpin reformasi birokrasi mulai memasuki ranah yang disebut oleh Warren Bennis, Jagdish Parkh, dan Ronnie Lessem sebagai Beyond Leadership (1994), di mana kepemimpinan bukanlah isu yang diketahui oleh para pemimpin, melainkan disadari. Dari fakta ketahuan (knowing) menjadi fakta kesadaran (consciousness). Dan, ini bukan masalah pemimpin yang melambung di langit, menjadi filsuf, melainkan pemimpin yang di bumi dan membumi. Karena daya topang kekuatan kepemimpinan ditransformasikan dari pengetahuan tentang kepemimpinan menjadi apa yang disebut oleh Jon E. Rehfeld sebagai alchemy of a leader (1994). Sebuah penyadaran bahwa kepemimpinan mempunyai senyawa kimia yang tidak sekadar “barat” atau “timur”, tetapi senyawa keduanya. Pemahaman ini menjadi kata kunci karena, pembelajaran para pemimpin birokrasi ke Barat—Eropa Barat maupun AS— tidak serta-merta merubah mereka menjadi sosok yang berbeda, melainkan menjadikan mereka sebagai sosok yang lebih “mengerti”.

Safari pembelajaran kepemimpinan mengerucut kepada fakta pemimpin yang akuntabel. Gerald A. Kraines dalam The Accountable Leadership (2001) meyakinkan kita bahwa di balik horison kepemimpinan dan senyawa kimia kepemimpinan, yang ada adalah pemimpin yang bertanggung jawab atas kepemimpinannya. Ia adalah orang yang membangun organisasinya menjadi organisasi yang bertanggung jawab. Itulah esensi dari reformasi birokrasi. Bukan karena pada hari ini birokrasi merupakan organisasi yang tidak bertanggungjawab kepada lingkungannya meski kadang terjadi demikian, namun yang lebih penting adalah makna dan kualitas “tanggung-jawab” birokrasi berubah dari waktu ke waktu. Pertanyaannya adalah: bagaimana membangun the accountable leadership? Pertama, mereka adalah pribadi yang mampu dan cakap dalam mengelola dirinya sendiri. Jim Biolos dkk (eds.) merangkum sejumlah penelitian dari Harvard Business School tentang bagaimana memanajemeni diri sendiri dalam serial Managing Yourself (2004). Kedua, mampu membangun kualitas kepemimpinan dari dalam diri sendiri, seperti yang dianjurkan oleh Howard G. Haas dan Bob Tamarkin dalam The Leader Within (1992). Alasannya sederhana dan faktual: terlalu banyak organisasi yang overmanaged and underled, karena para pemimpinnya gagal mengembangkan kualitas kepemimpinan secara organik dari dalam dirinya sendiri (h. 1). Ketiga, ia harus menjadi eksekutif yang efektif. Adalah Peter F. Drucker, dalam bukunya The Effective Executive (2007) yang mengemukakan lima ciri eksekutif yang efektif. Pertama, ia tahu bahwa waktu berjalan dengan cepat, untuk itu ia senantiasa mengelola setiap urusan dengan sistematis dan mampu mengendalikan prosesnya. Kedua, ia adalah orang yang fokus kepada kontribusi daripada sekadar bekerja, sehingga pertanyaan dibenaknya senantiasa “apa hasil yang diharapkan dari keberadaan saya”, lebih dari sekedar menyelesaikan pekerjaan. Ketiga, ia adalah orang yang fokus kepada kekuatannya, dan bukan kepada kekurangannya, sehingga ia tidak memulai dari apa yang tidak dapat dilakukannya. Keempat, ia adalah orang yang fokus kepada beberapa area kinerja utama yang menghasilkan hasil yang menakjubkan. Kelima, ia adalah orang yang mampu membuat keputusan yang efektif, tidak peduli bagaimana pun sistemnya, lingkungannya, bahkan orang-orang di sekelilingnya. Karenanya, ia lebih mengedepankan kapasitas dirinya untuk membuat penilaian (judgement) yang didasari kepentingan organisasi daripada konsensus atas fakta-fakta dan alternatif-alternatif. Akhirnya, pemimpin reformasi yang berhasil adalah pemimpin yang menyadari bahwa kepemimpinan berkenaan dengan manusia: dari manusia, oleh manusia, untuk manusia. Karena perubahan adalah kata yang –disadari atau tidak—adalah kata yang tidak banyak disukai. Manajemen perubahan pada dasarnya “sesulit perubahan itu sendiri”. Seperti kata pendiri ilmu administrasi publik, Woodrow Wilson, “If you want to make enemies, try to change something” (Kirby, 2004: 1). Karena itu, nasihat dari Stephen P. Robbins perlu diagendakan, yaitu bagaimana pemimpin mempunyai pengetahuan tentang The Truth About Managing People (2008), karena pada akhirnya, pemimpin reformasi birokrasi perlu menemukenali titik-titk perlawanan kunci dari manusia yang dipimpinnya, dan memenangkan perang dengan damai di sana. Dan, masalah kuncinya adalah masalah bagaimana pemimpin dipercaya untuk memimpin perubahan dalam rupa reformasi birokrasi. Social eligibility menjadi lebih genting dan penting daripada organizational eligibility. Les T. Csorba merumuskannya dalam satu kata kunci: Trust (2004). Agenda membangun dashboard kepemimpinan menjadi sebuah perjalanan menarik dan penting dalam tugas memastikan agar reformasi birokrasi berjalan bukan saja dengan baik dan berhasil, namun juga dapat dijalankan dengan mudah atau nyaman dan menyenangkan. Ini menjadi kata kunci, karena pada dasarnya, pemimpin yang mampu membawa organisasinya menjadi sukses, sebagaimana dikemukakan Peter F. Drucker dalam pengantarnya pada The Leader of the Future (1996), adalah orang-orang yang berlainan satu sama lain. Dari penelitiannya selama lebih dari 50 tahun, Drukcer menemukan bahwa para pemimpin yang efektif mempunyai berbagai-bagai karakter pribadi, ada yang pemarah, ada yang pendiam, ada yang introvert, ada pula yang extrovert. Namun yang pasti mereka tidak mempunyai personality trait yang disebut sebagai kharisma, atau setidaknya mereka tidak pernah mempergunakan istilah tersebut bagi dirinya.

Para pemimpin yang efektif adalah mereka yang dikenali dari empat ciri pemimpin. Pertama, mereka paham bahwa definisi pemimpin adalah mereka yang mempunyai pengikut, karena mereka diikuti. Kedua, pemimpin efektif bukanlah seseorang yang dicintai ataupun dipuja. Kepemimpinan bukanlah masalah popularitas, tetapi masalah hasil yang diberikannya. Ketiga, mereka tahu bahwa pemimpin adalah seseorang yang terlihat, atau sangat nampak, sehingga mereka tahu bahwa tugas mereka adalah membangun teladan-teladan dan contoh-contoh. Keempat, mereka tahu bahwa kepemimpinan bukanlah tentang jabatan, kedudukan, ataupun kewenangan; kepemimpinan adalah tentang tanggung-jawab.

Sumber: Pemimpin & Reformasi Borokrasi: Catatan Inspiratif dan Alat Ukur Kepemimpinan dalam Implementasi Reformasi Birokrasi. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.

Posisi Konflik dalam Organisasi Publik

Konflik dalam organisasi
Konflik dalam organisasi

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dewasa ini perkembangan organisasi semakin pesat. Organisasi tidak lagi dipisahkan oleh batas-batas nasional. Perkembangan organisasi diiringi pula persaingan antar organisasi, baik secara internal maupun eksternal. Persaingan-persaingan ini akan menimbulkan konflik. Kemajuan-kemajuan di bidang teknologi dan sosial budaya mendorong perkembangan berbagai aspek kehidupan manusia diantaranya dalam berkumpul dan hidup berkelompok. Sebagai suatu bentuk kumpulan manusia dengan ikatan- ikatan tertentu atau syarat-syarat tertentu, maka organisasi telah pula berkembang dalam berbagai aspek termasuk ukuran dan kompleksitas. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi, kompleksitas komunikasi, kompleksitas pembuat keputusan, kompleksitas pendelegasian wewenang dan sebagainya. Kompleksitas lain adalah sehubungan dengan sumber daya manusia. Sumber daya manusia ini dapat diidentifikasi pula berbagai kompleksitas, seperti kompleksitas jabatan, kompleksitas tugas, kompleksitas kedudukan dan status, kompleksitas hak dan wewenang dan lain-lain. Kompleksitas ini dapat merupakan sumber potensial untuk timbulnya konflik dalam organisasi, terutama konflik yang berasal dari sumber daya manusia, dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu mempunyai tujuan yang berbeda pula dalam tujuan dan motivasi mereka dalam bekerja memajukan organisasi.

Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya, harus memahami faktor- faktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik, baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif.
Dalam dunia organisasi banyak diwarnai harapan-harapan anggotanya sehingga kompetisi didalamnya semakin ketat. Tidak mengejutkan bahwa banyak anggota organisasi merasa tertekan sehingga melanggar peraturan dan terlibat dalam praktik-praktik yang diragukan kejujujarannya. Para anggota organisasi semakin merasa diri mereka menghadapi dilema etika (ethical dilemma), situasi di mana mereka diharuskan mendefinisikan kelakuan yang benar dan yang salah. Sebagai contoh, haruskah mereka membongkar kebenaran jika mereka menemukan aktivitas ilegal yang terjadi di organisasi mereka? Apakah mereka memberikan evaluasi kinerja yang berlebihan untuk seorang anggota yang mereka sukai karena mengetahui bahwa evaluasi semacam itu bisa menyelamatkan anggota tersebut? Apakah mereka mengizinkan diri mereka sendiri untuk “bermain politik” dalam organisasi apabila permainan tersebut akan membantu kemajuan organisasi tersebut.
Organisasi bisa terbentuk karena adanya kesamaan misi dan visi yang ingin dituju. Setiap anggota yang ada di dalam organisasi, secara langsung ataupun tidak langsung harus yakin dengan apa yang menjadi prinsip di dalam organisasi tersebut. Sehingga untuk mencapai visi dan menjalankan misi yang ditentukankan dapat berjalan dengan baik. Tetapi seiring berjalannya waktu, di dalam organisasi pasti pernah mengalami konflik. Baik konflik internal maupun konflik eksternal antar organisasi atau anggota di dalamnya. Konflik yang terjadi bisa karena permasalahan yang sangat sepele ataupun permasalahan yang benar-benar penting.
Adanya sekelompok orang di dalam organisasi tersebut pasti juga terdapat beberapa pemikiran dan pendirian yang berbeda-beda. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu timbulnya konflik. Konflik tidak muncul seketika dan langsung menjadi besar. Konflik itu berkembang secara bertahap. Jadi, jika konflik sudah teridentifikasi sejak awal, dicarikan langkah penyelesaian yang lebih dini, maka relatif lebih mudah dalam penanganan konflik. Kebijakan-kebijakan dan cara anggota berkomunikasi yang diterapkan pada suatu organisasi sangat memengaruhi keberlangsungan dan perkembangan organisasi dalam mempertahankan anggota dan segenap unsurnya.

B. Rumusan Masalah
Bagaiamana posisi konflik dalam pengembangan organisasi?
Faktor apa yang memengaruhi konflik dalam organisasi?
Bagaimana strategi penanganan konflik dalam organisasi?

Lanjutkan membaca “Posisi Konflik dalam Organisasi Publik”