Safari Kepemimpinan: Teori dan Praktik Terbaik

imageimageAdalah James M. Kouzes dan Bary Posner dalam Leadership Challenge (1996) yang menegaskan bahwa kepemimpinan adalah tantangan bagi organisasi, dan sebaliknya keunggulan organisasi merupakan tantangan abadi dari setiap pemimpin. Pada konteks reformasi birokrasi, kekuatan pemimpin menjadi penentu, sejak pemahaman reformasi birokrasi diungkap Osborne dan Gebler dalam Reinventing Government (1992) hingga rangkaian temuan dan kajian tentang reformasi birokrasi di Indonesia, khususnya temuan dari Eko Prasojo dkk dalam State Reform in Indonesia (2007) yang menegaskan bahwa reform of the bureaucracy must begin with the point of view and the number one person’s commitment in the country (h. 63), dan Agus Dwiyanto dalam Reformasi Birokrasi (2010) yang mengungkap gamblang ketergantungan dari birokrat di tingkat atas, menengah, dan bawah kepada top leader di dalam birokrasi sebagai fakta budaya paternalisme dalam masyarakat dan demikian pula birokrasi (h. 66-73), serta kajian pengalaman reformasi birokrasi di Singapura yang dicatat Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008) yang mengemukakan perlunya para pemimpin reformasi birokrasi untuk mempunyai kecakapan untuk think again, think ahead, dan think across. Tantangan terbesar bagi reformasi birokrasi dipahami bukan sekadar membangun good government dan kemudian good governance. Mempergunakan konsep dari Jim Collins dalam Good to Great and the Social Sector (2006), disajikan kemungkinan, bahwa melalui reformasi birokrasi kita dapat mentransformasikan birokrasi yang buruk (unsound) ke birokrasi yang unggul (great). Reformasi birokrasi tidak cukup menjadikan birokrasi menjadi good, karena pada akhirnya good-lah yang menjadi musuh great. Di dalam good terlalu banyak kenikmatan yang menyebabkan organisasi birokrasi tenggelam ke dalam zona kenikmatan (comfort zone) yang membuai. Dan, untuk itu diperlukan pemimpin yang berkelas Level 5 Leadership, yaitu pemimpin yang mampu menggabungkan antara dua nilai yang paradoksal: personal humility dan professional will (h. 34). Tantangan reformasi birokrasi dan upaya mentransformasikan birokrasi dari unsound ke great menjadi semakin melipat, dengan fakta bahwa peradaban setiap masyarakat telah memasuki peradaban yang disebut Peter F. Drucker sebagai peradaban The Next Society (2002). Peradaban itu yang memaksa setiap pemerintah untuk semakin inovatif, dengan jenis dan karakter yang berbeda dengan hari ini, terlebih karena Pemerintah semakin memegang peran kunci dalam kemajuan peradaban setiap masyarakat, tanpa kecuali (h. 109). Dan, karena membuat setiap negara cry for leadership! Mereka mencari pemimpin-pemimpin hebat, dan jika tak mendapat, mereka hanya dapat meratapi, karena akan menjadi awal dari akhir peradaban mereka (h. 109). Hal yang sama ditemukan oleh Geoffrey Brewer dan Barb Sanford dalam Decade of Change (2011), dari data-data penelitian Gallup (AS), yang memastikan bahwa masyarakat hari ini dan ke depan adalah masyarakat yang bergerak dengan kemungkinan yang tak terbayangkan oleh birokrasi masa lalu, sehingga hanya birokasi berikut atau next bureaucracy yang mampu merespon dan mempertahankan perjalanan peradaban masyarakat, khususnya di era di mana rasionalitas semakin digusur oleh bounded rationality, ketika keputusan-keputusan penting di pasar ataupun di sosial dikendalikan oleh ilusi kognitif daripada analisis rasional (h. 9-10). Ilusi kognitif adalah pembuatan keputusan yang digerakkan oleh intuisi daripada rasio, di mana tantangannya adalah menjadikan rasio sebagai intuisi, dengan kecepatan dan waktu sebagai kata kunci, sementara kualitas sudah bukan menjadi perdebatan lagi, karena ia harus kualitas tinggi. Untuk itu akan diperlukan pimpinan birokrasi yang lugas dan tegas dalam mengambil keputusan, tanpa tejebak ke dalam dimensi emosional-intuitif, melainkan rasional-intuitif—sebuah model yang dikembangkan dari pemikiran Prof. Kahneman, penerima Nobel Ekonomi pada tahun 2002 (Brewer & Sanford, 2011: 6-11).

Namun demikian, pengembangan konsep dashboard kepemimpinan tidak dapat mengabaikan kontribusi dari kompilasi pemikiran kepemimpinan yang ditulis oleh Gary Yukl dalam Leadership in Organization (2006) yang membuka jendela fakta, bahwa pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi adalah agenda yang kompleks, dari dimensi personal, organisasional, kecakapan, keterampilan, kekhususan, hingga etika. Tanggung jawab pemimpin bahkan merentang dari perencanaan, pelaksanaan, hingga pengendalian. Kadang ia bermain di depan, di tengah, dan di belakang—seperti falsafah ing ngarso sung tulodho, ing madyo mangun karso, dan tut wuri handayani-nya Ki Hajar Dewantara. Meski tidak dipungkiri, pemimpin birokrasi adalah seorang change leader, seperti ditemukan dan diverifikasi oleh John P. Kotier dalam What Leaders Really Do: Kepemimpinan dan Perubahan (1999) yang secara khusus menekankan perlunya change leader karena organisasi hari ini adalah organisasi yang berubah, sehingga tugas pemimpin organisasi adalah memilih strategi perubahan itu sendiri (h. 26 dst). Pertanyaannya adalah, apa kriteria untuk menjadi pemimpin perubahan yang berhasil di sektor non-bisnis. William J. O’Neil merangkum dalam Military and Political Leaders & Success (2005) menemukan beberapa faktor unik. Pertama, mereka adalah pribadi yang disiplin dan punya determinasi. Kedua, mereka membangun kepercayaan dengan integritas. Ketiga, mereka memperjuangkan apa yang mereka yakini sebagai kebaikan. Keempat, mereka senantiasa melakukan inovasi kepemimpinan. Kelima, mereka senantiasa membangun peluang baru untuk organisasi yang mereka pimpin. Dan, keenam, mereka memotivasi orang lain, warga, organisasi untuk menang. Untuk itu, pada akhirnya diperlukan seorang Real Change Leaders (RCL), sebagaimana dikembangkan oleh John Katzenbach (1996), yang menemukan bahwa para RCL adalah pemimpin yang mempunyai paling tidak mempunyai lima kekuatan: komitmen, keberanian, inisiatif, motivasi, dan mampu membuat orang- orang di sekelilingnya berprestasi (h. 13-14). Seorang RCL adalah seorang energyzer, yang membuat organisasi yang gagap menjadi organisasi yang gesit. Dengan demikian, temuan akan pemimpin reformasi tidak lagi membahas tentang kredibilitas sebagaimana yang diungkap oleh James M. Kouzes dan Barry Z. Posner dalam Credibility (1993) yang menyebut setidaknya empat muatan kredibilitas, yaitu honest, forward looking, inspiring, dan competent. Bukan karena tidak penting, tetapi karena memang tidak perlu diperdebatkan arti pentingnya. Juga sudah melewati bahasan tentang integritas, sebagaimana dikupas oleh James F. Bracher dan Daniel E. Halloran dalam Integrity Matiers (2004), yang mengemukakan bahwa kejujuran, disiplin, dan kesetiaan adalah kunci integritas. Bukan juga karena tidak penting, karena sudah tidak perlu diperdebatkan arti pentingnya. Karena kualitas kepemimpinan bagi pemimpin reformasi birokrasi mulai memasuki ranah yang disebut oleh Warren Bennis, Jagdish Parkh, dan Ronnie Lessem sebagai Beyond Leadership (1994), di mana kepemimpinan bukanlah isu yang diketahui oleh para pemimpin, melainkan disadari. Dari fakta ketahuan (knowing) menjadi fakta kesadaran (consciousness). Dan, ini bukan masalah pemimpin yang melambung di langit, menjadi filsuf, melainkan pemimpin yang di bumi dan membumi. Karena daya topang kekuatan kepemimpinan ditransformasikan dari pengetahuan tentang kepemimpinan menjadi apa yang disebut oleh Jon E. Rehfeld sebagai alchemy of a leader (1994). Sebuah penyadaran bahwa kepemimpinan mempunyai senyawa kimia yang tidak sekadar “barat” atau “timur”, tetapi senyawa keduanya. Pemahaman ini menjadi kata kunci karena, pembelajaran para pemimpin birokrasi ke Barat—Eropa Barat maupun AS— tidak serta-merta merubah mereka menjadi sosok yang berbeda, melainkan menjadikan mereka sebagai sosok yang lebih “mengerti”.

Safari pembelajaran kepemimpinan mengerucut kepada fakta pemimpin yang akuntabel. Gerald A. Kraines dalam The Accountable Leadership (2001) meyakinkan kita bahwa di balik horison kepemimpinan dan senyawa kimia kepemimpinan, yang ada adalah pemimpin yang bertanggung jawab atas kepemimpinannya. Ia adalah orang yang membangun organisasinya menjadi organisasi yang bertanggung jawab. Itulah esensi dari reformasi birokrasi. Bukan karena pada hari ini birokrasi merupakan organisasi yang tidak bertanggungjawab kepada lingkungannya meski kadang terjadi demikian, namun yang lebih penting adalah makna dan kualitas “tanggung-jawab” birokrasi berubah dari waktu ke waktu. Pertanyaannya adalah: bagaimana membangun the accountable leadership? Pertama, mereka adalah pribadi yang mampu dan cakap dalam mengelola dirinya sendiri. Jim Biolos dkk (eds.) merangkum sejumlah penelitian dari Harvard Business School tentang bagaimana memanajemeni diri sendiri dalam serial Managing Yourself (2004). Kedua, mampu membangun kualitas kepemimpinan dari dalam diri sendiri, seperti yang dianjurkan oleh Howard G. Haas dan Bob Tamarkin dalam The Leader Within (1992). Alasannya sederhana dan faktual: terlalu banyak organisasi yang overmanaged and underled, karena para pemimpinnya gagal mengembangkan kualitas kepemimpinan secara organik dari dalam dirinya sendiri (h. 1). Ketiga, ia harus menjadi eksekutif yang efektif. Adalah Peter F. Drucker, dalam bukunya The Effective Executive (2007) yang mengemukakan lima ciri eksekutif yang efektif. Pertama, ia tahu bahwa waktu berjalan dengan cepat, untuk itu ia senantiasa mengelola setiap urusan dengan sistematis dan mampu mengendalikan prosesnya. Kedua, ia adalah orang yang fokus kepada kontribusi daripada sekadar bekerja, sehingga pertanyaan dibenaknya senantiasa “apa hasil yang diharapkan dari keberadaan saya”, lebih dari sekedar menyelesaikan pekerjaan. Ketiga, ia adalah orang yang fokus kepada kekuatannya, dan bukan kepada kekurangannya, sehingga ia tidak memulai dari apa yang tidak dapat dilakukannya. Keempat, ia adalah orang yang fokus kepada beberapa area kinerja utama yang menghasilkan hasil yang menakjubkan. Kelima, ia adalah orang yang mampu membuat keputusan yang efektif, tidak peduli bagaimana pun sistemnya, lingkungannya, bahkan orang-orang di sekelilingnya. Karenanya, ia lebih mengedepankan kapasitas dirinya untuk membuat penilaian (judgement) yang didasari kepentingan organisasi daripada konsensus atas fakta-fakta dan alternatif-alternatif. Akhirnya, pemimpin reformasi yang berhasil adalah pemimpin yang menyadari bahwa kepemimpinan berkenaan dengan manusia: dari manusia, oleh manusia, untuk manusia. Karena perubahan adalah kata yang –disadari atau tidak—adalah kata yang tidak banyak disukai. Manajemen perubahan pada dasarnya “sesulit perubahan itu sendiri”. Seperti kata pendiri ilmu administrasi publik, Woodrow Wilson, “If you want to make enemies, try to change something” (Kirby, 2004: 1). Karena itu, nasihat dari Stephen P. Robbins perlu diagendakan, yaitu bagaimana pemimpin mempunyai pengetahuan tentang The Truth About Managing People (2008), karena pada akhirnya, pemimpin reformasi birokrasi perlu menemukenali titik-titk perlawanan kunci dari manusia yang dipimpinnya, dan memenangkan perang dengan damai di sana. Dan, masalah kuncinya adalah masalah bagaimana pemimpin dipercaya untuk memimpin perubahan dalam rupa reformasi birokrasi. Social eligibility menjadi lebih genting dan penting daripada organizational eligibility. Les T. Csorba merumuskannya dalam satu kata kunci: Trust (2004). Agenda membangun dashboard kepemimpinan menjadi sebuah perjalanan menarik dan penting dalam tugas memastikan agar reformasi birokrasi berjalan bukan saja dengan baik dan berhasil, namun juga dapat dijalankan dengan mudah atau nyaman dan menyenangkan. Ini menjadi kata kunci, karena pada dasarnya, pemimpin yang mampu membawa organisasinya menjadi sukses, sebagaimana dikemukakan Peter F. Drucker dalam pengantarnya pada The Leader of the Future (1996), adalah orang-orang yang berlainan satu sama lain. Dari penelitiannya selama lebih dari 50 tahun, Drukcer menemukan bahwa para pemimpin yang efektif mempunyai berbagai-bagai karakter pribadi, ada yang pemarah, ada yang pendiam, ada yang introvert, ada pula yang extrovert. Namun yang pasti mereka tidak mempunyai personality trait yang disebut sebagai kharisma, atau setidaknya mereka tidak pernah mempergunakan istilah tersebut bagi dirinya.

Para pemimpin yang efektif adalah mereka yang dikenali dari empat ciri pemimpin. Pertama, mereka paham bahwa definisi pemimpin adalah mereka yang mempunyai pengikut, karena mereka diikuti. Kedua, pemimpin efektif bukanlah seseorang yang dicintai ataupun dipuja. Kepemimpinan bukanlah masalah popularitas, tetapi masalah hasil yang diberikannya. Ketiga, mereka tahu bahwa pemimpin adalah seseorang yang terlihat, atau sangat nampak, sehingga mereka tahu bahwa tugas mereka adalah membangun teladan-teladan dan contoh-contoh. Keempat, mereka tahu bahwa kepemimpinan bukanlah tentang jabatan, kedudukan, ataupun kewenangan; kepemimpinan adalah tentang tanggung-jawab.

Sumber: Pemimpin & Reformasi Borokrasi: Catatan Inspiratif dan Alat Ukur Kepemimpinan dalam Implementasi Reformasi Birokrasi. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.

Posisi Konflik dalam Organisasi Publik

Konflik dalam organisasi
Konflik dalam organisasi

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dewasa ini perkembangan organisasi semakin pesat. Organisasi tidak lagi dipisahkan oleh batas-batas nasional. Perkembangan organisasi diiringi pula persaingan antar organisasi, baik secara internal maupun eksternal. Persaingan-persaingan ini akan menimbulkan konflik. Kemajuan-kemajuan di bidang teknologi dan sosial budaya mendorong perkembangan berbagai aspek kehidupan manusia diantaranya dalam berkumpul dan hidup berkelompok. Sebagai suatu bentuk kumpulan manusia dengan ikatan- ikatan tertentu atau syarat-syarat tertentu, maka organisasi telah pula berkembang dalam berbagai aspek termasuk ukuran dan kompleksitas. Semakin besar ukuran suatu organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Kompleksitas ini menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi, kompleksitas komunikasi, kompleksitas pembuat keputusan, kompleksitas pendelegasian wewenang dan sebagainya. Kompleksitas lain adalah sehubungan dengan sumber daya manusia. Sumber daya manusia ini dapat diidentifikasi pula berbagai kompleksitas, seperti kompleksitas jabatan, kompleksitas tugas, kompleksitas kedudukan dan status, kompleksitas hak dan wewenang dan lain-lain. Kompleksitas ini dapat merupakan sumber potensial untuk timbulnya konflik dalam organisasi, terutama konflik yang berasal dari sumber daya manusia, dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu mempunyai tujuan yang berbeda pula dalam tujuan dan motivasi mereka dalam bekerja memajukan organisasi.

Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya, harus memahami faktor- faktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik, baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif.
Dalam dunia organisasi banyak diwarnai harapan-harapan anggotanya sehingga kompetisi didalamnya semakin ketat. Tidak mengejutkan bahwa banyak anggota organisasi merasa tertekan sehingga melanggar peraturan dan terlibat dalam praktik-praktik yang diragukan kejujujarannya. Para anggota organisasi semakin merasa diri mereka menghadapi dilema etika (ethical dilemma), situasi di mana mereka diharuskan mendefinisikan kelakuan yang benar dan yang salah. Sebagai contoh, haruskah mereka membongkar kebenaran jika mereka menemukan aktivitas ilegal yang terjadi di organisasi mereka? Apakah mereka memberikan evaluasi kinerja yang berlebihan untuk seorang anggota yang mereka sukai karena mengetahui bahwa evaluasi semacam itu bisa menyelamatkan anggota tersebut? Apakah mereka mengizinkan diri mereka sendiri untuk “bermain politik” dalam organisasi apabila permainan tersebut akan membantu kemajuan organisasi tersebut.
Organisasi bisa terbentuk karena adanya kesamaan misi dan visi yang ingin dituju. Setiap anggota yang ada di dalam organisasi, secara langsung ataupun tidak langsung harus yakin dengan apa yang menjadi prinsip di dalam organisasi tersebut. Sehingga untuk mencapai visi dan menjalankan misi yang ditentukankan dapat berjalan dengan baik. Tetapi seiring berjalannya waktu, di dalam organisasi pasti pernah mengalami konflik. Baik konflik internal maupun konflik eksternal antar organisasi atau anggota di dalamnya. Konflik yang terjadi bisa karena permasalahan yang sangat sepele ataupun permasalahan yang benar-benar penting.
Adanya sekelompok orang di dalam organisasi tersebut pasti juga terdapat beberapa pemikiran dan pendirian yang berbeda-beda. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu timbulnya konflik. Konflik tidak muncul seketika dan langsung menjadi besar. Konflik itu berkembang secara bertahap. Jadi, jika konflik sudah teridentifikasi sejak awal, dicarikan langkah penyelesaian yang lebih dini, maka relatif lebih mudah dalam penanganan konflik. Kebijakan-kebijakan dan cara anggota berkomunikasi yang diterapkan pada suatu organisasi sangat memengaruhi keberlangsungan dan perkembangan organisasi dalam mempertahankan anggota dan segenap unsurnya.

B. Rumusan Masalah
Bagaiamana posisi konflik dalam pengembangan organisasi?
Faktor apa yang memengaruhi konflik dalam organisasi?
Bagaimana strategi penanganan konflik dalam organisasi?

Lanjutkan membaca “Posisi Konflik dalam Organisasi Publik”

“2 Garis” Mengajarkan Tanggung Jawab

20140508-150355.jpg

20140508-150137.jpg

20140508-150129.jpg

20140508-150111.jpg

20140508-150042.jpg

20140508-150027.jpg

20140508-150006.jpg

20140508-145957.jpg

20140508-145934.jpg

20140508-145917.jpg

 

20140508-102331.jpg

Kaum Punk dan kaum model tiba-tiba muncul beradu gerak rampak dengan lagu yang menghentak. Mereka saling ejek dan mencela, serta menunjukkan kebolehan dalam bahasa tubuh. Semua menggambarkan tentang semangat kaum muda dalam menghadapi dunia. Hingar-bingar musik diiringi lampu disko yang gemerlap memecah suasana. Kegembiraan dan keramaian membaur bersama alunan musik. Seketika, keluar seorang ayah dan ibu yang merasa terganggu dengan tingkah laku mereka. “Bubar…bubar…bubaaar…!” teriak suami istri itu dengan geram. Para pemuda yang mewakili kaum marjinal yang terpinggirkan, Punk dan kaum modis yang serba gemerlap mewakili watak anak gaul zaman modern kocar-kacir setelah mendengar teriakan itu. Inilah awal gambaran pertunjukkan drama yang diadakan oleh anak kelas XI IPA 1 SMA Kusuma Bangsa ,Sabtu 3 Mei 2014, di gedung serba guna sekolah Kusuma Bangsa.

Lanjutkan membaca ““2 Garis” Mengajarkan Tanggung Jawab”